Al centro del XIII Convegno Annuale IAASM non poteva che esserci la visione sul futuro post-Covid19. A prescindere dal settore di appartenenza, la necessità di pensare ad un nuovo modello di sviluppo si palesa come elemento trasversale a tutti i livelli delle organizzazioni multinazionali. Su questo presupposto, Luana Mancini (BNL), Francesco Giunti (EniPower) ed Ernersto Sicilia (Trenitalia) hanno portato a fattore comune le proprie esperienze maturate nella realtà degli ultimi mesi.

Una sfida ai modelli convenzionali. L’aspetto più rilevante vissuto con il Covid19 è il suo impatto che ha dapprima toccato da vicino la vita di ciascuno di noi, per proiettarsi poi sul mondo del business modificandolo strutturalmente. Lo smart working ad esempio si è trasformato da esperimento a necessità e, grazie alla cooperazione tra i diversi attori economici, ha permesso la continuità aziendale. Ma il sentimento di cooperazione sembra talvolta venire meno, come sta emergendo in questa seconda ondata. La crisi del Covid19 ha finito per porre ulteriori interrogativi sui modelli economici e sociali consolidati negli ultimi decenni. Su tutti, i concetti di globalizzazione e di autoregolazione del mercato sono destinati a un forte ripensamento nel breve.

Su queste basi, diventa cruciale per i decision makers riconsiderare a fondo i modelli classici di valutazione dei progetti aziendali. Basti pensare a come il concetto stesso degli shock ritenuti improbabili (quelli che Taleb definisce “cigni neri”) debba essere considerato in maniera completamente diversa. Se eventi ritenuti remoti come una pandemia o una crisi finanziaria di portata globale finiscono per succedersi nell’ambito di un solo decennio, occorre guardare a questi rischi con un’ottica diversa anche nei processi aziendali, distaccandosi dalle metriche standard e focalizzandosi invece sulle loro ripercussioni sistemiche e globali. In questo contesto, la resilienza a shock “rari” (ma poi non troppo), ma anche le opportunità che da questi eventi possono sorgere devono orientare sempre di più i processi di decision making e di risk management.

Ripartenza sì, ma con le idee chiare. Tra i settori messi maggiormente in ginocchio dalla pandemia, quello dei trasporti, ad oggi, paga probabilmente il prezzo più alto. Già all’insorgere dei primi contagi, l’utilizzo della mobilità collettiva è subito apparso come una criticità e ancora oggi grandi limitazioni permangono, su tutte, l’appello (rinnovato a suon di decreti in queste settimane) a limitare il più possibile gli spostamenti non necessari sulla breve e lunga percorrenza. Le aziende di trasporti sono di fatto alle prese con un duplice dilemma. Da un lato, il crollo verticale della domanda si è trasformato nel sostanziale abbattimento dei ricavi a fronte di investimenti pregressi non recuperabili. Dall’altro, la ripresa dell’operatività avviene in maniera ancora parziale per via del distanziamento in essere e a fronte di maggiori costi per garantire igiene e sicurezza durante il servizio.

Il ritorno alla vita pre-Covid19 per i trasporti (caratterizzati da servizi commuting, turismo e viaggi business a lunga percorrenza) ad oggi è molto lontano e la nuova normalità imporrà molto probabilmente un nuovo modo di pensare per le aziende del settore. Un dato su tutti aiuta a capire la sfida. Una grande fetta del comparto dei viaggi business (per capirci, quello a maggiore marginalità per gli operatori) è destinata ad un ridimensionamento permanente, dal momento che grazie anche alle nuove modalità di lavoro, questa voce è stata individuata come una leva di cost cutting immediata per le aziende. La mobilità entro i confini nazionali e territoriali assumerà probabilmente un ruolo chiave e sopra ogni cosa per gli operatori dei trasporti la cooperazione con gli enti pubblici resta fondamentale per la sopravvivenza oggi e nella determinazione di nuove aree di crescita domani.

Guardando al lungo termine, la ripresa ricorre spesso nei dibattiti. Si guarda infatti già al 2021 come l’anno della svolta. Con riguardo all’area Euro, i principali stati, con l’Italia in testa, si apprestano ad accedere ad un livello di finanziamenti mai visto in precedenza. Dopo le azioni immediate rivolte ad interventi di sussidio per le fasce più esposte alla crisi, lo sforzo deve ora orientarsi ad un utilizzo intelligente e funzionale delle risorse, che non può confondersi con i proclami politici in atto. Se gli investimenti in nuove infrastrutture vengono proposti e reclamati come elemento imprescindibile di ogni piano, va allo stesso tempo considerato come la realtà dei fatti parli di un futuro all’insegna dell’incertezza per il settore, anche per le tratte ad alta velocità, e di regioni che vedevano il settore dei trasporti alle prese con un sottoutilizzo già pre-Covid19. Parlare di interventi a prescindere dalle loro effettive finalità non solo pone interrogativi, ma rischia di precludere le reali aree di intervento necessarie alla ripresa. Il dibattito va semmai elevato al potenziamento delle infrastrutture esistenti e ad interventi mirati in ottica di transizione digitale.

Il cambiamento nel cambiamento. La pandemia vista dall’interno di un’organizzazione già in fase di trasformazione può infine assumere una sfumatura tutta particolare. In uno scenario simile, le capacità di adattamento e di evoluzione assumono un ruolo chiave per l’esistenza stessa dell’organizzazione, consentendone la continuità operativa a tutti i livelli. Come è possibile questo?  Grazie soprattutto all’avvicinamento, seppur solo virtuale, delle persone, attraverso la condivisione delle proprie esperienze, dei momenti di quotidianità e mediante il sostegno e la valorizzazione del contributo di ciascuno. È proprio la valorizzazione della dimensione personale che può rappresentare l’occasione di rilancio dopo la fase più dura della pandemia che si spera essere alle spalle. La voglia di rivalsa è il punto di partenza in un percorso che certamente sarà lungo, ma che porterà ad un rinnovato progresso e che caratterizzerà questa generazione alla stregua di chi ha permesso il boom economico post-guerra. Il rimboccarsi le maniche e la grande voglia di andare avanti sono quindi il primo ma imprescindibile passo in questa direzione.

A Margine. Nel corso degli anni IAASM rappresenta un punto di riferimento con l’obiettivo di portare a fattore comune esperienze, contributi e testimonianze dei protagonisti del settore energetico e non solo. Seppur via remoto, secondo le regole dettate dalla nuova normalità, l’impegno dell’organizzazione si è dimostrato vincente nel raggiungere i membri vicini e lontani in una occasione di confronto. Nello spirito di chi è abituato a guardare sempre in avanti e in un contesto profondamente mutato come quello attuale, l’associazione è più che mai vicina ai suoi membri, con la ferma speranza che a questa fase di grandi criticità non potrà che seguire un futuro segnato della ripartenza e da un rinnovato progresso. Infine, un grande ringraziamento va al Presidente Rocco Cirillo, a termine mandato nel 2021. Attraverso il suo costante impegno, profuso con passione nel corso degli anni, ha permesso a IAASM di consolidarsi e di rinnovarsi per senza perdere mai la sua identità.

Nicola Pugliese (Anno Medea: 2016-2017)
Laureato nel 2015 in International Management presso l’Università Bocconi, dopo un’esperienza all’interno del settore bancario, sono entrato nel mondo dell’energia. Appassionato di strategie di crescita aziendale, mi occupo di negoziati internazionali presso Eni.